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Dix ans, le cap des survivants

Dix ans, le cap des survivants

Auteur: Olivier Müller

La première réalisation de Greubel Forsey, le Double Tourbillon 30° présenté à Baselworld en 2004

«Stephen, pourquoi tu n’es pas mort?» La question a fait rire Stephen Forsey, pourtant rodé à l’exercice de l’interview. Mais sous ces airs tragicomiques, l’adresse au co-fondateur de Greubel Forsey est sérieuse. La marque n’avait statistiquement aucune chance de passer le cap des 10 ans, qu’elle vient pourtant de franchir. Au même titre que les Ateliers Louis Moinet, Hautlence, Pierre DeRoche ou, à une bougie près, H. Moser & Cie.

Pourquoi leur réussite tient-elle du miracle? Parce que dès le départ, elles ont cumulé ce qui fait habituellement couler une jeune marque: être 100% indépendante, miser sur un concept fort, une approche parfois disruptive de l’horlogerie, un prix franchement déraisonnable et, en pleine adolescence (2007-2009), une crise qui en aurait abattu de plus vigoureuses. Autant dire que ces jeunes pousses sont des survivantes.

Faux-semblants
Pourtant, ces start-up horlogères sont différentes. Leurs méthodes pour passer la décennie n’ont rien à voir entre elles. Certaines se sont créées ex-nihilo. D’autres se sont arrogé un nom, un patrimoine endormi ou encore reposent sur des compétences familiales.

«Quand on relance une marque, rappelle ainsi Edouard Meylan, CEO de H. Moser & Cie, on s’attache à son héritage. La liberté n’est pas la même qu’avec une création. On peut avoir le sentiment grisant de s’acheter une légitimité. Ce n’est évidemment pas le cas. Les clients ne sont pas dupes, il faut fournir beaucoup d’efforts».

Ces efforts ne sont pas tous engagés de la même manière. Stephen Forsey, Robert Greubel, Jean-Marie Schaller (Ateliers Louis Moinet), sont des laborieux revendiqués, au sens noble du terme: des hommes qui labourent leur terre horlogère avec patience, méthode, pour y imprimer un sillon dans lequel ils plantent les graines d’une croissance pérenne. La démarche est éminemment créative. Très technique pour Greubel Forsey, historique pour Louis Moinet. Pierre Dubois (Pierre DeRoche), lui, se repose sur l’outil industriel familial, la très performante Dubois Dépraz.

Différents discours, différentes méthodes
Jean-Marie Schaller est discret. L’homme à la tête des Ateliers Louis Moinet est fin stratège, il pousse ses pions sur l’échiquier horloger avec une efficacité redoutable – certains parlent même de «méthode Schaller».

«L’état d’esprit est capital, décrypte l’intéressé. Il ne faut pas confondre passion et ego, rester positif en toutes circonstances, humble et authentique». Lorsqu’on lui indique que ce n’est pas la posture habituelle d’un patron de marque, le CEO a la parade: «Ce n’est pas moi le patron. C’est Louis».

Il n’empêche: au-delà de la méthode managériale, la réalité du marché est la même pour tous. Pierre DeRoche l’expérimente au quotidien. «L’Inde était l’un de nos objectifs mais nous avons dû la mettre en stand-by, indique Carole Dubois, marketing manager. Nous sommes une marque de niche pour une clientèle très ciblée qui, pour être atteinte, demande de très gros investissements. Les Etats-Unis seront aussi un peu retardés. Nous avons fait de mauvaises expériences, nous passons aujourd’hui en direct auprès des détaillants». En somme, même avec une base industrielle solide, tout le monde doit franchir, avec plus ou moins d’aisance ou de difficultés, le goulet d’étranglement de la distribution. Les anglo-saxons appellent cela le last mile, celui qui débouche au client final. C’est le plus difficile, même si l’on a construit une autoroute pour arriver jusque-là.

Autre profil, autre marque, donc autre approche: Edouard Meylan tire sa méthode des prestigieuses business schools dont il est issu. «Ce qu’il faut garder en ligne de mire, c’est la rentabilité, martèle-t-il. Nous sommes dans une industrie qui peut engloutir des dizaines de millions sans rapporter un sou si l’on n’y prend pas garde.»

Dans le cas de Moser, la relance avait été partiellement réalisée par l’équipe précédente, laquelle n’avait pas su transformer l’essai du break even tant attendu, ce fameux point d’équilibre financier. «Il est toujours plus facile de passer derrière quelqu’un d’autre et de pointer les erreurs, concède Edouard Meylan, mais l’exercice reste toujours le même: se fixer une limite, se dire combien l’on est prêt à investir. Parce que dans ce milieu, on a souvent le sentiment de voir le bout du tunnel et qu’avec un dernier apport, on y arrivera. Ce n’est qu’un mirage».

Illusions horlogères
Ce mirage, Guillaume Tetu l’a vu de près. A mi-course de sa courte vie, Hautlence a marqué un pas imprévu. Les stocks s’accumulaient, les commandes stagnaient, la maison peinait à conquérir de nouveaux clients. «Nous avons pris le parti de racheter nos stocks pour ne pas plomber notre réseau, se rappelle Guillaume Tetu. Quand on est un grand groupe, l’opération comptable passe inaperçue. On reprend ses billes, on déstocke ailleurs et l’on dit à qui veut l’entendre que l’on a passé la crise sans difficulté. Nous, cela nous a mis dans le rouge et cela s’est vu. Il a ensuite fallu négocier auprès de nos fournisseurs pour qu’ils acceptent de mettre leurs factures en attente pendant un an. Sans eux, nous ne serions plus là.» Cela permettra juste à Hautlence de ne pas sombrer. MELB Holding, de la famille Meylan, la remettra ensuite en route.

Crise d’identité
Ce cas du deus ex machina reste toutefois rarissime. Sous couvert d’aider certaines marques à se relancer ou à passer un cap, des prises de participations prédatrices ou malhabiles ont fait couler plus d’un fleuron. On se souvient notamment du rachat de Glashütte Original par France Ebauche. L’attelage bancal n’avait pas tenu six mois.

Pour esquiver son premier gros grain, il faut parfois aller naviguer sur d’autres océans. C’est le cas de Greubel Forsey, qui s’est isolée sur un marché de niche. La marque de très haute horlogerie, à la production limitée (une centaine de pièces par an), ne s’attache aucun objectif commercial. «Nous avons eu dès le départ une bonne dose de chance, reconnaît toutefois Stephen Forsey. Nous sommes arrivés à un moment où les collectionneurs recherchaient quelque chose de différent. Je ne sais pas ce qui se serait passé si l’on était arrivé en 2008, en pleine crise. Il faudrait poser la question à un économiste!»

Etre (utile) ou ne pas être
Des questions, Edouard Meylan s’en est beaucoup posées, à la reprise de Moser. Il en tire la conviction que seule une solide étude préparatoire a pu rendre sa marque viable, même si elle n’est pas encore rentable. «La première question à se poser, c’est si le marché avait besoin de nous», rappelle-t-il. «Dans notre cas, la réponse est clairement non!», lui répond Stephen Forsey, en se remémorant ses premiers tourbillons inclinés qui frôlaient le demi-million de francs.

Jean-Marie Schaller, lui, élude le sujet. Il compare Louis Moinet à une sorte de Vinci français, un inventeur-né, homme d’arts, de lettres et de techniques dont l’empreinte est largement sous-estimée. La découverte du premier chronographe de l’histoire (1816), un compteur de tierces signé de la main du maître semble lui donner raison. La pérennité des Ateliers qu’il a fondés en 2004 confirme la viabilité de la trajectoire. Et il y a quelques semaines, la marque a reçu un couronnement au sein de l’UNESCO, le Prix du Mérite au Développement des Arts et des Technologies Horlogères de l’IIPP, Institut International de Promotion et de Prestige. La distinction n’a été remise que deux fois en 50 ans. Elle consacre la démarche globale de réhabilitation du nom de Louis Moinet parmi les grands inventeurs de l’histoire.

Est-ce à dire que le business plan initial allait aussi en ce sens? «N’importe quel business plan aurait enterré la marque», dément Jean-Marie Schaller. «Je ne crois même pas me souvenir que nous en avions fait un», renchérit Stephen Forsey, seulement âgé de 32 ans lorsqu’il s’engagea dans la R&D de sa première pièce.

Du travail, beaucoup de travail, de l’intuition et un peu de chance, voilà donc l’improbable cocktail qui a fait traverser la décennie à ces différentes marques. «Confondre travail et hobby», va même jusqu’à dire Jean-Marie Schaller. Les manuels de gestion d’entreprise n’avaient pas prévu cela.